Desde cómo dirigirse a los consumidores hasta quién debe ser el socio ideal. Un listado para tener siempre a mano.
1. Lujos para todos y todas. A partir de la década del ’90, la palabra ABC1 se convirtió en una suerte de talismán para empresarios y ejecutivos de, prácticamente, todos los rubros, que buscan que sus productos o servicios sean adquiridos por el exclusivo segmento más alto de la población. Sin embargo, en un mercado como el argentino, en el que, según el Indec, la mitad de los hogares vive con menos de $ 8000 mensuales, está, cada vez más claro que la suerte de cualquier lanzamiento con alguna vocación de masividad no se define en Barrio Norte o Recoleta, sino, más bien, en los barrios más populares del Gran Buenos Aires o de la periferia de ciudades como Rosario o Córdoba. La firma cordobesa Grido fue una de las pioneras en entender el nuevo escenario que se abría en la economía argentina cuando, en 2001, lanzó su primera heladería, con la que apuntó a masificar el consumo de helado. “Cuando comenzamos con Grido, decidimos apostar al volumen y el paso del tiempo nos confirmó que esta intuición era correcta. Hace más de 10 años, el helado era un consumo casi de elite o, en su defecto, un producto de muy baja calidad, con lo que vimos que había una oportunidad para ofrecer una propuesta accesible y romper con cualquier idea de exclusividad. Hoy, tenemos más de 1200 locales en la Argentina y presencia en Chile y Uruguay. Y lo hicimos a fuerza de agrandar el mercado”, explica Lucas Santiago, el fundador de Grido, que, a partir de un pequeño local en el barrio de Alto Alberdi, de la ciudad de Córdoba, se convirtió en la séptima cadena de heladerías del mundo y la número uno de América del Sur.
2. Animarse a romper las reglas. Ante la imposibilidad de pelear en igualdad de condiciones contra rivales mucho más grandes, algunas empresas decidieron diferenciarse de la competencia apostando a desarrollar estrategias que, en principio, no eran las tradicionales del rubro. Uno de los ejemplos más exitosos es el de Tarjeta Naranja, que nació en Córdoba en 1985, de la mano del profesor de gimnasia David Ruda y, hoy, es la mayor emisora de plásticos de la Argentina. En la firma, aseguran que una de las claves de su éxito es animarse a ser “financieramente incorrectos”, es decir, hacer cosas que, a priori, no son las que recomiendan los manuales de Finanzas, que se basan en la premisa de que el cliente ideal para un crédito es aquel que menos lo necesita. “De entrada, Tarjeta Naranja se basó en la diferenciación y en la idea de que el ‘cómo’ era más importante que el ‘qué’ y, por eso, apuntamos a tener una forma de trabajo diferente, a partir de una cultura organizacional muy fuerte y la convicción de que la innovación no sólo pasa por ofrecer un producto diferencial, sino, también, por la forma de trabajar internamente. En nuestras oficinas, a los clientes, se los trata con el nombre, se celebran sus cumpleaños y, a la vez, se busca resolver, en tiempo record, cualquier problema que tengan”, explica Gerardo Fraire, manager de Relaciones Institucionales de Tarjeta Naranja, que, hoy, cuenta con 7,5 millones de plásticos emitidos y más de 215 sucursales en todo el país.
3. Hay vida más allá de Palermo. En la búsqueda por conquistar el segmento más alto de la pirámide, las marcas de gastronomía, indumentaria y diseño saben que contar con un local en Palermo o Recoleta es, prácticamente, obligatorio. Sin embargo, cada vez, más empresas son conscientes de que el volumen de ventas no se encuentra, precisamente, en Palermo Soho o Palermo Hollywood y que la única manera de ganar escala es animarse a incursionar en otros barrios. “Estamos lanzando una nueva cadena de empanadas con el nombre de Bien de Campo, apuntando a un segmento más popular y con la premisa de profesionalizar un negocio como el de la venta de comida al paso, que, siempre, se caracterizó por la informalidad. Si bien El Noble tiene consumidores en todos los niveles sociales, con el nuevo proyecto, lo que buscamos es enfocarnos en una propuesta muy dirigida a este target, que nos ofrece un mercado potencial mucho más grande, en especial, en el conurbano bonaerense”, indica Mariano Castagnaro, gerente General de El Noble.
4. Pensar federal. A simple vista, se podría pensar que, para el mercado de la moda, las marcas porteñas corren con ventajas contra las del Interior, no sólo por una cuestión de volumen y poder adquisitivo, sino, también, porque Buenos Aires funciona como la plaza que dicta tendencias de consumo para el resto del país. Sin embargo, en los últimos años, se multiplicaron los casos de marcas nacidas en el Interior –con Rosario como principal polo de desarrollo, que se hicieron fuertes a nivel nacional, casi, sin pisar la Capital Federal. “Ingresar a una nueva plaza en el Interior es mucho más fácil que hacerlo en Capital. En el Interior, el dueño de un local de ropa, siempre, te da la posibilidad de bajar la prenda y ver qué pasa. En cambio, en Buenos Aires, es imposible y sólo podés acceder a un shopping porteño si, primero, te hiciste fuerte en el interior”, distingue Sergio Collatti, socio de Trial Internacional, firma rosarina dueña de la marca This Week y O’Assian. Trial nació en 2005, cuando compró la marca This Week, cuyo anterior dueño había quebrado, y, hoy, cuenta con 16 locales propios –de los cuales sólo uno está en Capital– y atiende a más de 270 tiendas multimarcas. “Muchas veces, a las marcas líderes de Buenos Aires les cuesta poner un esfuerzo y trabajo para atender a un cliente que tiene un local multimarca en Chañar Ladeado o Armstrong (N.d.R.: ambas, localicades de Santa Fe). Y nosotros, en cambio, estamos focalizados en este tipo de comercios porque conocemos la plaza y, además, nos ofrece un mercado, financieramente, mucho más sano y sin las locuras que piden los shoppings”, explica Collati.
En los últimos años, se multiplicaron los casos de marcas nacidas en el Interior.
5. Mi socio, el Estado. Casi sin excepción, los empresarios coinciden en defenestrar a los controles de precios que impuso Guillermo Moreno hace ya ocho años y que continúan hasta el día de hoy, de la mano de Axel Kicillof y Augusto Costa. Sin embargo, las críticas no quitan que muchas empresas hayan sabido adaptar su modelo de negocios para sacar provecho del nuevo escenario. Un ejemplo es Queruclor, fabricante de productos de limpieza que utilizó, primero, a las canastas que lanzó en su momento Moreno y, ahora, a los Precios Cuidados para posicionar a su marca Querubín en el pelotón de las líderes, compitiendo, en pie de igualdad, con las propuestas de multinacionales como Ala (Unilever) o Ace (Procter & Gamble). “En los productos que integran Precios Cuidados, la demanda se multiplica por tres o por cuatro y lo más importante es que pertenecer a esta canasta asegura tener presencia en los grandes supermercados, con una publicidad gratis en la góndola”, explican en una multinacional que se resignó a ver cómo algunos competidores más chicos, como Queruclor, ganan market share de la mano de Precios Cuidados.
6. Hacer productos para los nuevos canales. A fin del año pasado, la gaseosa Manaos sorprendió a muchos televidentes con un comercial en el que reunía a figuras del deporte, como Martín Palermo, Adolfo Cambiaso y Juan María Traverso. Por novedoso, el aviso se convirtió en un hit en las redes sociales, ya que, tradicionalmente, en la industria de las gaseosas, la publicidad en TV era un terreno exclusivo de las grandes compañías, como Coca-Cola y Pepsi, que son las que cuentan con los presupuestos millonarios que implican este tipo de acciones. Detrás de Manaos, se encuentra la embotelladora nacional Refres Now, que tiene su base de operaciones en Virrey del Pino, La Matanza, y cuenta con una segunda marca, llamada La Bichy Ahora. La Bichy nació hace 10 años, como un producto enfocado en el canal de los autoservicios chinos, en un momento en que Coca-Cola y Pepsi sólo se preocupaban por atender a Carrefour, Walmart y al resto de las grandes cadenas de supermercados. "Teníamos la distribución de la gaseosa Beach (‘playa’, en inglés). Pero, en los almacenes y supermercados chinos, nos la pedían con el nombre de ‘La Bichy’. Así, se convirtió en una marca que se terminó imponiendo por sí sola, a pedido de los comerciantes", explican en la fabricante.
7. Aprovechar los resquicios de los monopolios. Con una batería de marcas, como Lays, Cheetos, Pehuamar y Bun, la multinacional PepsiCo se convirtió en, prácticamente, la dueña del snack en la Argentina, con una participación de mercado superior al 80 por ciento. El virtual monopolio de Pepsi, igualmente, no fue un obstáculo para el surgimiento de nuevos jugadores, que apuestan a hacerse un lugar con propuestas diferenciales, como en el caso de Smart Foods. “De entrada, la idea de la compañía no fue replicar los productos y presentaciones que tenía la líder, sino diferenciarnos, apostando a atraer nuevos clientes a la categoría y, a la vez, ofrecer una alternativa a los consumidores de las marcas tradicionales. Así, surgieron propuestas innovadoras para el mercado del snack, como las papas rejillas o los chips de vegetales. Funcionaron como la puerta de entrada y la carta presentación de la marca, en especial, en los supermercados, a los que, también, les interesa no depender de una sola empresa”, señala Sebastián Proietti, director de Smart Foods, la empresa que produce y comercializa la marca de snacks Nuevo Mundo Deli.
8. Reaccionar más rápido. En muchos rubros, competir contra las multinacionales se presenta como una tarea casi titánica cuando se cuentan con recursos financieros y humanos mucho más limitados. Sin embargo, algunas empresas le encontraron la vuelta, a fuerza de velocidad de reacción y capacidad de adaptación. “La flexibilidad de ser pocos y muy senior nos da la libertad de no tener que aceptar reglas de juego poco convenientes. No ser esclavos de los costos fijos, también, fue una meta que nos pusimos desde el comienzo. Además, con este tipo de estructura, se pierde menos tiempo en la comunicación diaria. El hecho de ser recursos senior hace que las opiniones sean valoradas, en casi todos los casos. Y eso se nota en el intercambio con las marcas. Hay coherencia”, aseguró Pedro Saleh, co-fundador de la agencia +Castro, recientemente elegida “Small Agency of the Year” por la revista internacional Ad Age.
9. No subestimar a la base de la pirámide. Antes de llegar a la presidencia de su país, Horacio Cartes era uno de los empresarios más importantes del Paraguay con marcas muy populares, como la gaseosa Pulp, los jugos Puro Sol o los cigarrillos Rodeo. Sus colaboradores de aquella época recuerdan que una de sus frases favoritas a la hora de adoctrinar a sus gerentes era que trabajaran pensando en sus clientes bajo el postulado “Su majestad, la pobreza”. Con esta frase, Cartes quería erradicar cualquier idea de subestimación de los consumidores de sus marcas que podía anidar en la cabeza de un ejecutivo proveniente de un hogar muy diferente al de los clientes que buscaba seducir. La premisa de no subestimar a la base de la pirámide, también, es en la que se basa la Universidad Siglo 21, que, rápidamente, se convirtió en la universidad privada con más alumnos de la Argentina. “El crecimiento de Universidad Siglo 21 tiene, como base estratégica, la democratización de la educación superior. Para esto, se desarrolló un sistema mixto entre online y offline, llamado ‘educación distribuida’. Convirtió aulas de distintos institutos y colegios en espacios para asistir una vez por semana, luego de la cursada online. Innovación para la inclusión. Este es el poder de la innovación pensada para la gente y no sólo para el powerpoint”, señala Pablo Lezama, director de la consultora Cultura de Marcas.
10. Light no es sinónimo de exclusivo. Durante décadas, las gaseosas b-brands escondían que, por una cuestión de costos, no estaban elaboradas con azúcar sino con edulcorantes, que son mucho más económicos. En los hechos, se trataba de productos lights pero que, en la góndola, pasaban como full flavor. Detrás de esta estrategia, no había un deseo de engañar al cliente, sino la lectura correcta de que, para los consumidores de menores ingresos, el concepto de light estaba asociado a un producto menos rico. Esta tendencia empezó a cambiar en los últimos años y Chocoarroz fue una de las marcas pioneras en descubrir que, en la base de la pirámide, también hay un potencial de consumidores para los productos light. “Cuando comenzamos con Chocoarroz, uno de los preconceptos que teníamos era que nuestro consumidor estaba en las amas de casa de Zona Norte que pasaban todo el día en el gimnasio. Pero descubrimos que la tendencia de la comida saludable atraviesa a todas las clases sociales y que teníamos compradores en todos lados”, explican en My Urban Foods, la compañía que pertenece a los creadores de Chocoarroz –Molinos Río de la Plata compró la marca en 2012– y que, ahora, volvió a incursionar en los quioscos, con su línea de alfajores My Urban.
Ante la imposibilidad de pelear en igualdad de condiciones contra rivales mucho más grandes, algunas empresas decidieron diferenciarse de la competencia apostando a desarrollar estrategias que, en principio, no eran las tradicionales del rubro.
11. No asustarse ante el gigante. Cuando, en 2008, desembarcó en el país Starbucks, muchas voces se alzaron, anunciando un desenlace inminente para las cadenas locales de cafeterías, en un escenario parecido al que se dio a fines de los ’80, cuando la llegada de McDonald’s decretó el fin de Pumper Nic. Sin embargo, en Café Martínez, aseguran que el arribo de la cadena número uno del mundo tuvo un efecto positivo en su negocio, al ampliar el espectro de clientes, y les terminó ayudando a impulsar su proyecto de expansión internacional, que, hoy, incluye locales propios en Uruguay, Chile, Paraguay, España y Emiratos Árabes. “En Café Martínez, somos pro-competencia y, por esta razón, la llegada al país de Starbucks no la vivimos como un problema, sino como una oportunidad. Starbucks apunta a una franja etaria diferente a la nuestra y, además, ayudó a que crezca la categoría en el mercado argentino, desarrollando propuestas que no estaban muy fuertes acá, como el take away y bebidas como el capuccino”, explica Lucila Cabello, gerente de Marketing de Café Martínez.
12. Dejar la innovación para los que saben. “Innovación” es la palabra de moda en el mundo corporativo. Sin embargo, el concepto no siempre aparece como la mejor opción para todas las empresas. Una de las claves del éxito de Arcor es su capacidad para readaptar productos exitosos en versiones más baratas pero sin sacrificar calidad. En la compañía, trabajan bajo el concepto de la “imitación innovadora” y esta premisa es la que se esconde detrás de lanzamientos exitosos como Menthoplus, surgida para competir con Halls (de Adams); Top Line, que le disputa el liderazgo en chiclets a Beldent (Mondelez); o Cofler, que se posicionó como un rival del Milka Leger (Mondelez). “Más que colonizadores o pioneros, somos el tipo de empresa con aptitudes para la consolidación, es decir, la reformulación de una idea de otro país o de un competidor más pequeño, redirigiendo el producto de nicho a un mercado masivo”, explica el ex director de Marketing de Arcor, Guillermo Storni en su libro “Markear: el marketing de Arcor”.
Nota publicada en la edición de Apertura Target de 2014.
Fuente: Apertura
