Oportunidades y desafíos de las Startups en fases de crecimiento Oportunidades y desafíos de las Startups en fases de crecimiento 08/10/2020
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Sin lugar a dudas el 2020 va a ser un año bisagra que todos recordaremos como “excepcional” en su acepción más etimológica, ya que disparó una realidad paralela casi surrealista, digna de una película de ficción. La aparición de este enorme “Cisne Negro” del que nos hablaba Nassim Taleb en su teoría, que nadie pudo anticipar en su magnitud, generó una crisis que irrumpió en nuestras vidas personales, empresas y sociedades transformándolas por completo y en muchos casos para siempre. 

Y como cada crisis también es un espacio pleno de oportunidades, es importante pensar con qué herramientas contamos para hacerle frente. Afortunadamente quienes participamos del Ecosistema Emprendedor, tenemos algunos anticuerpos ya desarrollados que nos permiten afrontarlas con otra mirada. Desde que decidí involucrarme en este fascinante mundo, ha pasado poco más de una década y he podido observar su crecimiento y evolución, trabajando con numerosos equipos de emprendedores, sus principales actores. 

Y revisando las experiencias, me voy a detener en algunas lecciones aprendidas y que se centran no en las fases iniciales de formación de las startups sobre las que hay mucho escrito, sino sobre algunos aspectos para aquellas que se encuentran en una fase de consolidación y crecimiento, conocidos como Early Stage y Growth Stage, que en la práctica muchas veces se entrelazan, y que considero clave enfatizar en el escenario actual para lograr el máximo beneficio:

  • Estrategia de crecimiento: cada estadío necesita focalizarse sobre diferentes objetivos vitales para el desarrollo y que van cambiando en cada paso. Una vez validado el producto/servicio (fase clave si las hay… no me detendré aquí ya que es la frontera con el estadío anterior), se debe encontrar el modo de escalarlo lo más rápido y efectivo posible. El “Growth Hacking” de S. Ellis y M. Brown es la lógica que se impone, y en escenarios tan cambiantes como el actual es necesario estar alertas a las modificaciones de hábitos y necesidades que tanto empresas como consumidores finales han realizado y siguen realizando, monitoreando de cerca los resultados de su implementación con la agilidad y ductilidad para modificar el modelo de crecimiento de ser necesario, e incluso volver atrás a replantear la propuesta de valor para hacerla más efectiva. Es una iteración/validación constante donde me permito agregar una variable y pensar en lograr la fórmula de product-market-strategy fit como base de consolidación.

Es momento de ser eficaces más que eficientes para capitalizar oportunidades, así que la correcta elección de esta estrategia hará que el crecimiento se logre de manera más veloz y esto se traducirá en una mayor captación de valor de la startup, para luego trabajar en eficientizar sus métricas. 

  • Distribución interna de roles y profesionalización: crecen los desafíos y es necesario lograr una organización interna de roles que cubra los mismos con un adecuado liderazgo. Cada rol de gestión comienza a tener una agenda más compleja y especializada, si los equipos no tienen experiencias previas, probablemente necesiten de mucha capacitación para poder estar a la altura de los roles y las decisiones a tomar. 

Es necesario dividir las responsabilidades para ser más productivos en la ejecución, tomar la tarea de capacitarse y hacerlo en el momento adecuado, sin dilaciones.  

  • Metodologías, métricas y tableros de control: el día a día y los imponderables que surgen habitualmente suelen distraer el rumbo y el eje de lo urgente, lo importante y lo necesario. Utilizar metodologías para gestionar las actividades habituales, definir las métricas clave y los objetivos asociados para poder ponerse metas de corto y mediano plazo, es un paso imprescindible para lograr ser efectivos en los avances. Luego del reinado de los MBOs (Management by Objectives) de P. Drucker que dominaron las premisas del management de la segunda mitad del siglo 20 y aún vigentes, las metodologías Agile y los OKRs de J. Doerr, son las de mayor aceptación actual entre las startups. Incluso es común ver a grandes organizaciones tradicionales adoptándolas y haciendo esfuerzos por transformar su cultura interna en base a ellas. 

Más allá de cuál se elija lo importante es la disciplina de aplicarlas, el hacer prima. Luego se podrá ir mejorando en el camino y adaptándola al perfil propio.

  • Comunicación interna y motivación: a medida que los equipos crecen, la comunicación ya no se da sólo entre los 2 ó 3 founders que normalmente poseen una química especial y códigos compartidos que las facilitan. Llegan más colaboradores al equipo y es necesario que todos estén alineados en las prioridades de sus tareas, entender el porqué de las mismas y compartir la visión.

Para ello las metodologías y sistemas de objetivos mencionados son imprescindibles, pero no suficientes y aparece la dimensión de la “comunicación interna” que juega un rol clave en el “team building” y que es necesario atender de manera especial para lograr un excelente clima laboral, alineamiento y sus beneficios. 

  • Redes y experiencias compartidas: apoyarse en las redes y las experiencias de otros equipos es clave en procesos de crecimiento y donde las redes de pares ofrecen un valioso recurso para aprender de las experiencias de quienes ya transitaron ese camino. 

Procesos como el desembarco en otro país donde no se disponen de referencias, hacen que ese “soft landing” utilizando las redes, sea realmente más simple.

  • Valor del Tiempo: una de las máximas de la metodología “Lean Startup” de E. Ries, es “equivocarse rápido y barato” repetidas casi como un mantra en las primeras fases. Sin embargo, dada la escasez de recursos iniciales de las startups, se suele poner inconscientemente más el acento en lo barato que en lo rápido. El tiempo es otra variable clave a dominar, ya que el sentido de urgencia y su capacidad de ejecución queda plasmado en sus indicadores de crecimiento y es algo difícil de borrar en el “track record” de la empresa cuando no se da a la velocidad adecuada. 

Además si el objetivo es buscar financiamiento de inversores, es un aspecto muy importante que observarán para invertir en tu startup y posibilitarte ir al siguiente nivel.

Como verán esta fase requiere de los founders mayor enfoque en su funcionamiento y planificación, que demanda habilidades distintas a las de la fase inicial en la que la ideación, maquetado y validación mandan.

La aplicación de metodologías y métricas no suponen una forma más rígida de operar que limita la innovación sino por el contrario, la conduce para que realmente pueda alcanzar efectivamente el mercado y crecer a velocidad, que es la principal meta.

Fuente: CorLab

 

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