Uno de los errores más comunes es creer que solo el área de Finanzas de una empresa vela por este objetivo, ya que es una responsabilidad compartida entre todos los que trabajan en una organización. Lorenzo Preve, director del Área Académica de Dirección Financiera del IAE Business School, opina sobre el tema.
Es bastante común pensar que la rentabilidad de la empresa es responsabilidad del CFO, director Financiero o de quien se ocupe de las finanzas. Esta es una falacia muy cara. La rentabilidad es la resultante de las acciones de cada uno de sus integrantes; quien maneja las finanzas es el coordinador de los esfuerzos. Así como cada uno es responsable de los RR.HH. a su cargo, ¡también es responsable por su rentabilidad!
El concepto
Empecemos por comprender qué es rentabilidad: lo que se obtuvo, con respecto a lo que se invirtió, dado el tiempo transcurrido desde el momento de la inversión. Más concretamente, se define como lo que se obtuvo dividido lo que se invirtió, en un determinado período de tiempo. La rentabilidad tiene tres componentes: (i) el margen, o beneficio que queda después de pagar todos los gastos dividido por las ventas; (ii) la rotación, lo que se vende dividido la inversión que se realizó para lograr esas ventas; (iii) el apalancamiento, que mide la cantidad de fondos invertidos por los accionistas con respecto a los aportados por terceros que ayudaron a financiar la operación. Es común que la gente defina, erróneamente, rentabilidad como margen. Es un error, ya que no contempla dos elementos fundamentales, que son el monto invertido y la manera en que se financió. De esto se desprende que: Rentabilidad = Margen x Rotación x Apalancamiento.
De lo dicho se entiende que, para mejorar la rentabilidad de una organización, necesitamos: (i) aumentar lo que el negocio deja “limpio” después de pagar gastos; (ii) disminuir la inversión realizada; o (iii) conseguir que algún banco nos acompañe en la inversión. La idea es muy sencilla, pero su implementación requiere de cierto cuidado. Para generar más retorno tendremos que pensar en maneras de facturar más y/o tener menos costos. Para tener menos inversión, es crucial ser conscientes de que cada peso invertido se convierte en un freno a la rentabilidad porque necesita generar un mayor retorno que justifique haber realizado la inversión. Adicionalmente, podemos conseguir que un inversor financie una parte del negocio, pero esto aumenta su riesgo por lo que deberíamos pedirle mayor retorno para compensarlo.
Lorenzo Preve, de IAE.La inversión en la empresa se divide en (i) inversión en activos fijos e (ii) inversión en activos corrientes. En la jerga financiera, a la primera se la suele llamar CAPEX (por inversión de capital) y a la segunda, OPEX (por inversión en activos operativos). Maquinarias, terrenos e inmuebles son ejemplos de lo primero, mientras que el financiamiento a clientes y los inventarios lo son de lo segundo. Es interesante que nadie hace inversión en CAPEX sin un análisis de rentabilidad o sin una búsqueda concienzuda de fondeo. Sin embargo, este no es el caso de las inversiones en OPEX, que suelen ocurrir sin que los directivos de la empresa hayan tenido intención de invertir. Por ejemplo, cada vez que se crece estructural o estacionalmente, o cuando se modifican las condiciones comerciales u operativas.
Uno de los principales enemigos de la rentabilidad es la inversión “sin querer” que se realiza en OPEX; que no suele tener un análisis de inversión ni financiamiento asociada. Es más, se suele realizar sin ni siquiera saberlo. Muchas veces los directivos se sorprenden por el nivel de crecimiento que han tenido de sus activos corrientes y generalmente no viene asociado con una generación adicional de margen adecuada.
De quién depende
Tanto el margen como la inversión y el apalancamiento dependen de varios actores. Estos trabajan en diferentes áreas de la organización, no exclusivamente en Finanzas. De hecho, la mayoría de los gastos, los niveles de inventario, las condiciones comerciales a clientes, el nivel de inversión en planta y otros activos, entre otros, suelen depender de otras áreas operativas. Incluso el estilo de toma de decisiones, los niveles de autorizaciones necesarios y hasta las relaciones informales entre las diversas áreas tienen un profundo efecto en la rentabilidad. Es absolutamente crucial que la dirección, y cada uno de quienes hacen la empresa, entiendan estos conceptos y los internalice para que todos comprendan cabalmente su papel en la generación de la rentabilidad. De esta manera, cada integrante, no importa su función ni su posición, entenderá que es uno de los Guardianes de la Rentabilidad.
Fuente: El Cronista
